王宁见阿尔诺，泡泡玛特想从LVMH学什么？

泡泡玛特与LVMH的关系正日益紧密。

近期，泡泡玛特创始人王宁亲赴位于巴黎的LVMH集团总部，与集团主席兼CEO贝尔纳·阿尔诺进行了首次会面。当天，Dior CEO德尔菲娜·阿尔诺和Louis Vuitton CEO彼得罗·贝卡里也一同出席。王宁还向阿尔诺赠送了一只MEGA LABUBU十周年纪念款。

这并非双方的首次互动。

2025年10月，LABUBU创作者龙家升曾与阿尔诺会面；两个月后，LVMH大中华区集团总裁吴越加入泡泡玛特董事会。而就在王宁此次巴黎之行期间，泡泡玛特还计划在巴黎奥斯曼大道开设欧洲首家旗舰店，进一步拓展欧洲线下零售版图。

将Labubu推向全球的泡泡玛特，是否正迈向奢侈品路线？

王宁本人或许并不这么认为。在今年股东大会上，谈及邀请吴越加入董事会的原因时，王宁将LVMH称为消费品领域的“灯塔”，并明确表示，最想学习的并非简单的联名合作，而是LVMH在全球品牌管理、全球品牌运营以及零售管理方面的经验。

显然，在Labubu全球市场爆发后，泡泡玛特所需解决的核心问题，早已不再是如何让一个IP在更多国家走红。

一个IP可以借助社交媒体迅速风靡全球，但一家消费公司最终仍需一座城市、一家门店地深耕业务，这或许才是泡泡玛特当前最希望从LVMH汲取的智慧。

01 Labubu走红后，泡泡玛特仍需主动“出海”

过去两年，泡泡玛特的全球化进程在很大程度上被Labubu加速了。

明星穿搭、社交媒体传播、限量抢购，使这一原本属于潮玩圈层的IP迅速跨越地域和文化边界。许多海外消费者甚至可能先认识Labubu，之后才了解其背后的公司名为POP MART。

然而，到今年上半年，这种由超级IP和线上流量驱动的增长已开始出现变化。

2026年上半年，泡泡玛特实现收入171.73亿元，同比增长23.8%。其中，中国市场收入约122亿元，同比增长47.3%；相比之下，海外市场收入约49.8亿元，同比下降11.1%。亚太和美洲地区分别下降9.7%和16.5%，欧洲及其他地区增长5.9%。

更值得关注的是线上与线下的分化。

上半年，泡泡玛特在亚太、美洲、欧洲及其他地区的线上收入分别下降39.8%、45.6%和59%；但同期，这三个市场的线下门店收入却分别增长14.9%、22.5%和48.1%。截至6月底，泡泡玛特在全球拥有676家线下门店，其中美洲86家，欧洲及其他地区45家。

这组数据并不意味着泡泡玛特的海外业务已“从线上转向线下”，但至少揭示了一个趋势：当超级IP带来的线上流量逐渐回归常态，线下零售正变得愈发重要，且需要承担更关键的角色。

因此，巴黎旗舰店的意义远超“泡泡玛特又多开了一家海外门店”。

奥斯曼大道周边聚集了老佛爷、春天百货等巴黎核心商业地标。在那里开设一家旗舰店，需要解决的不仅是是否有足够消费者愿意购买Labubu，而是品牌能否长期吸引顾客进店，商品如何持续更新，不同IP如何陈列，一家店在无爆款发售的普通日子里如何维持运营。这些问题与一个IP能否在TikTok上走红，已完全是两种能力。

泡泡玛特自身也在主动放缓步伐。

半年报后的业绩会上，王宁将2026年定义为公司的“调整年”，并指出销售规模并非今年最主要的目标。过去一年的高速增长暴露了供应链、门店运营和客户服务等管理问题，公司开始重新审视欧洲门店的商务条款、供应商和仓储网络，甚至放弃了部分原计划开设的门店。

这是一个典型的变化。流量爆发时，增长的核心问题往往是有没有足够的货、能否快速开店；当增长回归常态后，问题则变为这家店能否长期盈利、库存应如何管理、当地消费者究竟喜欢什么。

截至今年6月底，泡泡玛特存货已从2025年末的54.7亿元增至61亿元，存货周转天数也从123天升至201天。随着海外线下网络的扩大，零售运营本身显然也会越来越重。

因此，泡泡玛特过去几年完成得更快的，可能是IP的全球化。接下来真正困难的，是补齐一家公司的全球化能力。

02 LVMH真正值得学习的，并非如何高价销售

如果仅从产品形态和价格来看，泡泡玛特与LVMH自然不是同一类生意。一个销售潮玩，一个经营Louis Vuitton、Dior等奢侈品牌；无论客单价、消费频次还是品牌历史，都不存在简单类比的基础。

或许LVMH真正值得泡泡玛特研究的，是一家全球消费集团如何平衡长期与短期关系。

今年5月的一次访谈中，王宁在谈到向奢侈品牌学习时举了一个有趣的例子：一个成熟品牌可能拥有相当比例长期稳定的“看家产品”，同时保留一部分用于持续创新。真正的能力并非每年彻底推翻重来，而是通过长期运营，使核心产品逐步沉淀为品牌资产。

这恰恰对应了泡泡玛特当前最现实的挑战。

上半年，以Labubu为核心的THE MONSTERS仍是泡泡玛特收入最大的IP，实现收入44.54亿元，但同比下降约7.4%，收入占比也从去年同期的34.7%降至26%。

与此同时，星星人收入达26.5亿元，同比增长580.6%；CRYBABY、DIMOO、SKULLPANDA、HIRONO等也形成了新的收入梯队。截至6月底，泡泡玛特已有11个艺术家IP半年收入超过1亿元，其中6个超过10亿元。

如果仅从财报角度看，这是“IP结构更加均衡”，但从全球零售视角看，它还有另一层意义。

**一家开在巴黎、纽约、伦敦的泡泡玛特门店，不能永远依赖下一个Labubu来拯救客流。**它需要一些能长期稳定贡献销售的成熟IP，也需要不断涌现的新IP来制造新鲜感；既不能因LABUBU火爆而无限开发该IP直至消费者厌倦，也不能因星星人突然崛起而将所有资源迅速压向下一个爆款。

这也是为什么，多IP经营如今已不仅是“避免依赖Labubu”的财务问题，而越来越像泡泡玛特全球零售体系的内容供给问题。

一家旗舰店需全年365天营业，因此全年都需要有值得消费者进店的理由。

而LVMH最成熟的能力之一，恰恰是让集团内的不同品牌保持自身定位、经典产品和消费人群，同时持续制造新产品、新内容和新鲜感。泡泡玛特自然无法照搬奢侈品集团的模式，但这种既经营经典又管理创新、既经营单个品牌又管理组合的能力，确实是其从爆款公司迈向长期消费集团必须学习的一课。

这也解释了为何王宁反复强调，向LVMH学习最重要的并非联名。联名可制造一次流量。但巴黎旗舰店开业后，如何让当地消费者五年、十年后仍愿意进店，显然不是一次联名能回答的问题。

03 结语

过去几年，Labubu证明了一件此前难以想象的事：中国原创IP完全有可能绕过漫长的品牌教育周期，通过社交媒体和全球文化传播迅速进入欧美消费者视野。

但这种速度也容易让人产生错觉，仿佛“全球流行”本身就等同于“全球品牌”。

今年上半年泡泡玛特海外线上收入的回落，以及仍在扩张的线下门店网络，恰恰将两者之间的距离重新暴露出来。

一个IP的全球化，可依靠一个爆款、一位明星、一场社交媒体风潮迅速完成；一家公司的全球化，却需要商品、门店、供应链、本地团队和品牌管理能力逐步搭建。

因此，王宁此次与阿尔诺会面，真正值得关注的或许不是泡泡玛特是否会与LVMH再推联名，也不是它是否会成为所谓的“中国LVMH”。

泡泡玛特已证明自己擅长制造和放大流行。下一阶段更难的，是当流量回归常态后，仍能将全球生意长期经营下去。

这可能才是它当前最希望从LVMH学习的一课。

本文来自微信公众号 “新消费Daily”（ID：ibrandi），作者：赋能全球品牌，36氪经授权发布。用户可通过官网电脑版入口获取更多相关内容。